Intégré au groupe WeConnect en août 2025, Ezratis restructure ses fondations, rationalise son catalogue et réaffirme ses ambitions sur un marché high-tech en pleine recomposition. Philippe Bares, directeur commercial, livre une vision sans détour.

Comment définissez-vous aujourd’hui le positionnement d’Ezratis sur le marché français de la distribution high-tech ?

Ezratis se positionne comme le multi-spécialiste incontournable du marché des nouvelles technologies, avec une présence affirmée sur cinq univers complémentaires : Gaming, Computing, Mobilité, Home & Lifestyle et Audio. Notre portefeuille articule des marques AAA indispensables aux enseignes et des marques de niche dont nous optimisons le développement sur le territoire. Nous n’en sommes qu’au début de l’histoire. La montée en puissance s’inscrit dans une vision de long terme, pas dans une logique de résultats immédiats.

Le rôle du grossiste a profondément évolué. Quels services structurent désormais votre proposition de valeur?

Ezratis se définit comme un distributeur à valeur ajoutée, dont l’accompagnement couvre des dimensions très larges : création et commercialisation d’opérations spécifiques, boxes sur mesure, bundles exclusifs, mise en avant en magasin, reporting, conception d’outils marketing, ce qui représente un levier précieux pour les marques. Notre accompagnement financier dans le traitement des opérations marketing constitue un atout supplémentaire, souvent sous-estimé dans l’équation globale. Ce qui fidélise nos 3 500 clients actifs et nos 10 000 points de vente.

Qu’a concrètement changé l’intégration au sein du groupe WeConnect ?

Pour comprendre l’ampleur du changement, il faut rappeler le contexte : onze ans passés dans le groupe Exertis, lui-même né de la fusion de trois entités. L’acquisition des filiales françaises et espagnoles d’Exertis par WeConnect en août 2025 représente, sans aucune hésitation, la meilleure chose qui soit arrivée à notre structure. Nous passons à une direction claire, profitable, dotée d’une vraie vision d’avenir. WeConnect nous place au cœur de sa stratégie : Ezratis constitue la seule division du groupe orientée à 100 % vers le retail, en complémentarité avec MGF, avec très peu de points de phagocytage entre nos activités respectives. Les synergies avec les autres entités du groupe — MCA, PCA, Octant, DII — ouvrent des perspectives considérables, tant en termes de partenariats, qu’en capacités logistiques et financières ou de ressources humaines. Les résultats récents du groupe nous confortent dans cette trajectoire.

Quelles étapes a traversé cette intégration ?

Toute transformation d’envergure implique une phase d’optimisation. Nous avons traversé une période de restructuration rigoureuse, en préservant l’essentiel des compétences clés. L’organisation en silos — gaming, computing, etc. — cède la place à une direction unique regroupant toutes les fonctions opérationnelles : commercial, marketing, logistique. Notre centaine de collaborateurs experts constituent le socle de cette nouvelle organisation. La migration vers un ERP plus performant et plus stable et partagé avec le reste du groupe a facilité l’intégration technique de manière remarquablement fluide. Nous planifions par ailleurs un déménagement de nos bureaux début 2027, à l’échéance de notre bail actuel. Nos trois entrepôts de 40 000 m² à Serris Marly et Tours demeurent des piliers logistiques majeurs

Comment arbitrez-vous votre portefeuille de marques ?

Nous avons procédé à une « une sélection » assumée avec désormais moins d’une cinquantaine de marques, soigneusement choisies selon des critères de fiabilité, de fidélité et de rentabilité. Nos marques AAA partenaires restent et resteront notre priorité absolue, le focus principal. Mais notre ADN nous pousse aussi à accompagner de nouveaux entrants dans leur conquête du marché français. Nous refusons toute logique « d’achat de parts de marché » à court terme. Nos partenaires le savent : nous leur parlons en toute transparence, en cherchant systématiquement ce qui sert leurs intérêts autant que les nôtres.

Comment se structure votre offre par secteur, et comment évolue-t-elle ?

La transformation sectorielle mérite d’être soulignée. Il y a dix ans, le gaming représentait 7 % de notre chiffre d’affaires ; il en pesait 60 % il y a cinq ans. Notre objectif désormais vise un équilibre entre gaming et multimédia. Cela ne signifie pas un désengagement du gaming — bien au contraire. Nous restons très compétitifs sur le gaming PC avec SteelSeries ou MSI ou console avec Xbox, Subsonic ou Turtle Beach, mais nous couvrons aussi des segments aussi variés que la réalité virtuelle avec Pimax, le stockage avec Toshiba, la création avec Adobe ou Cricut, les robots de piscine avec Aiper, les réseaux avec Starlink et TP-Link, les liseuses avec Kindle ou Kobo, l’impression 3D avec Creality, ou encore l’audio-vidéo avec Sonos, Shokz et Pioneer DJ. Nous restons sur ce que nous savons faire — des secteurs et des technologies cohérents avec l’ADN de nos clients. Nous préférons la valeur ajoutée au volume.

Quelle place occupent les marques internes dans votre stratégie ?

Les marques propres constituent un atout de réactivité indispensable. Chez Ezratis, Onlan incarne un positionnement précis : l’essentiel du gaming à un rapport qualité-prix ultra-compétitif, ciblant prioritairement les jeunes Gamers entrants sur ce marché. La marque affiche une croissance remarquable tant en termes de catalogue — 26 références en 2023, 90 en 2026 — que de chiffre d’affaires. WeConnect a historiquement fait des marques internes un point fort structurant, avec WE, D2 ou encore Halterrego. Ces gammes viennent systématiquement en complément de ce que proposent nos partenaires fournisseurs — jamais en concurrence directe. Elles nous permettent d’apporter de la souplesse, d’élargir notre offre, de répondre aux demandes de marque blanche et de proposer un linéaire homogène et optimisé. Notre volonté reste clairement d’étoffer nos positions dans la distribution et non de se substituer à nos partenaires.

Comment imaginez-vous Ezratis dans cinq ans ?

Comme une entreprise plus forte, plus agile, incontournable sur son marché. La reconquête de nouveaux clients et de nouvelles enseignes, y compris dans de nouveaux secteurs, trace une trajectoire de développement intelligente et rentable. WeConnect nous donne les moyens de cette ambition : réactivité, ressources, vision. Et ce, dans un contexte où les clients exigent toujours plus d’un partenaire capable de les aider à mieux gérer leurs rayons et d’amortir les crises.

Dans un marché en pleine évolution, Turtle Beach se renouvelle en profondeur tant en termes produits, en accélérant notamment sur le haut de gamme, que corporate. Antoine David, son Senior European Business Manager, fait le point.

Comment Turtle Beach appréhende-t-il le contexte actuel du marché des accessoires gaming ?

Le marché des accessoires gaming évolue rapidement, avec des consommateurs plus attentifs à la valeur, à la qualité produit et à la cohérence des écosystèmes. Dans ce contexte, Turtle Beach conserve des positions solides sur console et progresse sur PC grâce à l’élargissement de ses gammes. Nous abordons cette période comme une phase d’opportunité. Le marché se structure autour d’acteurs capables d’apporter de l’innovation, de la lisibilité en rayon et une vraie valeur d’usage pour les joueurs. C’est précisément là que Turtle Beach a un rôle majeur à jouer. 2026 s’annonce comme une année très importante pour nous, avec un programme de lancements particulièrement riche. Ces nouveautés vont soutenir notre croissance, renforcer notre positionnement premium et nous permettre d’asseoir encore davantage notre place sur le marché.

Votre gamme PC connaît un renouvellement en profondeur. Qu’apportent vos nouveaux produits ?

Le PC est un segment stratégique pour Turtle Beach. Nous y répondons avec une refonte ambitieuse de notre offre, qui combine l’héritage Roccat — notamment autour des claviers Vulcan — et une nouvelle génération de produits au design fort, aux fonctionnalités enrichies et à la valeur perçue élevée.

La gamme Command en est l’illustration la plus marquante. Les claviers KB5 et KB7, ainsi que les souris MC3, MC5 et MC7, introduisent des innovations qui permettent à Turtle Beach de se différencier très clairement sur la catégorie. Le KB7 intègre par exemple un écran de 4,3 pouces permettant de piloter des raccourcis, des applications ou des paramètres avancés. La MC7 est quant à elle la première souris équipée d’un écran tactile donnant accès à des fonctions avancées directement depuis le périphérique.

Ces produits s’adressent aux power users, aux streamers et aux joueurs compétitifs qui recherchent des outils performants, personnalisables et parfaitement adaptés à une pratique intensive.

Au-delà de leurs caractéristiques techniques, ces références sont de véritables porte-étendards technologiques. Elles expriment notre ADN premium, notre capacité d’innovation et notre volonté de nous installer durablement comme un acteur majeur du segment PC.

Quel lancement phare marque votre offre casque en 2026 ?

Le Stealth Pro II est sans conteste l’un de nos lancements les plus importants de l’année. Il incarne parfaitement la montée en gamme de Turtle Beach et notre ambition sur le segment premium.

Ce casque concentre le meilleur de notre savoir-faire : le système CrossPlay 2.0 permet de basculer entre quatre sources audio avec une grande fluidité, la compatibilité Hi-Res Audio et Dolby Atmos offre une restitution sonore de très haut niveau, tandis que les transducteurs Eclipse de 60 mm apportent profondeur, précision et immersion. Avec jusqu’à 80 heures d’autonomie, le Stealth Pro II se positionne clairement comme une nouvelle référence du casque gaming haut de gamme.

Avec ce produit, nous voulons redéfinir les attentes des consommateurs sur la catégorie premium, aussi bien en matière de qualité sonore que de confort, de design, de matériaux et de polyvalence.

Pour accompagner ce lancement, nous avons également développé une nouvelle approche de communication avec la campagne “The Last Ninja”, qui met en scène de manière forte et différenciante les performances sonores du Stealth Pro II. L’objectif est de créer un territoire de communication premium, mémorable et parfaitement aligné avec l’ambition du produit.

Comment Turtle Beach se positionne-t-il sur la simulation et la Switch 2 ?

Sur la simulation, nous avançons avec une ambition claire : construire progressivement une offre crédible, performante et accessible. Le lancement du KD3 en 2025 nous a permis d’adresser le segment milieu de gamme en SimRacing, et nous continuerons d’investir dans ces catégories au cours des prochains mois et des prochaines années.

Sur la Switch 2, nous bénéficions d’un atout majeur : le partenariat solide noué avec Nintendo grâce à l’héritage PDP. Cela nous permet de proposer un écosystème complet autour de la console, avec des manettes, casques, sacoches et accessoires sous licences fortes.

L’univers Mario illustre parfaitement cette approche, avec des produits comme la manette RGB Rematch Mario & Luigi ou le casque filaire Airlite Fit Mario Star. Ce sont des références qui combinent accessibilité, valeur perçue, désirabilité et fort potentiel de rotation en rayon.

Notre objectif est clair : accompagner le cycle Switch 2 avec une offre large, lisible et attractive, capable de répondre aussi bien aux attentes des familles qu’à celles des joueurs plus engagés.

Turtle Beach fait également évoluer son identité visuelle. Qu’est-ce qui motive cette transformation ?

Cette refonte marque une étape importante dans l’histoire de Turtle Beach. Après plusieurs années de transformation, portées notamment par les acquisitions de Roccat puis de PDP, nous avions l’opportunité de réunir toutes ces expertises sous une identité plus cohérente, plus moderne et plus ambitieuse.

Notre nouvelle plateforme de marque, portée par la tagline “Seriously Unserious”, reflète parfaitement ce que Turtle Beach veut incarner : une marque experte, innovante et crédible, mais qui reste profondément connectée au plaisir de jouer.

Cette évolution va bien au-delà d’un simple changement graphique. Elle traduit une vision claire pour les années à venir : renforcer notre désirabilité, affirmer notre territoire premium et parler à une nouvelle génération de joueurs avec un ton plus distinctif, plus émotionnel et plus mémorable.

De nombreux éléments supplémentaires seront dévoilés prochainement, mais cette nouvelle identité constitue déjà un signal fort : Turtle Beach entre dans une nouvelle phase de son développement.

Référence en matière de packaging sur mesure et d’éditions collector, Novobox poursuit sa dynamique d’innovation. Entretien avec son fondateur et directeur général, Jean-Noël Fournillier.

Comment se porte Novobox ?

Plutôt bien, en dépit du contexte économique. L’an dernier, nous avons ainsi enregistré une progression de 14% de notre chiffre d’affaires. Pour 2026, nous anticipons une croissance de l’ordre de 5 à 10%, avec une accélération attendue au 2^e semestre, traditionnellement plus dynamique. 

Vous avez introduit sur le marché une nouvelle ligne de boitiers en métal, le Steelcase. Quels sont les résultats, près de 2 ans après son lancement ? 

En complément de notre gamme FuturePak, nous avons en effet lancé en septembre 2024, à expiration du brevet du Steelbook, notre nouveau boîtier Steelcase, reprenant les principales spécificités du packaging de Scanavo, tout en l’améliorant (0,25 mm de tinplate, contre 0,21 mm pour le Steelbook, embossage 3D multi-niveaux, numérotation laser…). Après une phase initiale de pédagogie auprès de nos clients, le Steelcase a progressivement trouvé sa place sur le marché. Plus d’une centaine de titres ont déjà été produit pour le secteur de la vidéo en Allemagne et la demande s’accélère en France où plusieurs éditeurs comme ESC Films, Bubbel Pop’ Editions, LCJ Editions, L’Atelier d’Images, Elephant Films ou Extralucid Films l’ont adopté. Le jeu vidéo suit la même dynamique. Nous venons ainsi de réaliser un Steelcase, pour l’édition collector du jeu 007 First Light d’IO Interactive, intégrant sur la face avant un magnet 007 doré détachable. 

Quels sont les volumes minimum requis et quels sont vos délais de livraison ?

A l’instar de nos FuturePak, nous débutons la production sur le Steelcase à partir de 1 000 pièces. Un seuil minimum qui peut être ramené à 500 exemplaires dans le cadre d’une collaboration multi-titres. C’est un argument important, surtout dans le contexte actuel de baisse du marché physique. Pour ce qui est de nos délais de livraison, il faut compter 4 à 5 semaines pour une impression numérique. Le délai moyen pour une impression offset monte de son côté à 4 mois pour une livraison en bateau, avec la possibilité de descendre à 2 mois si le transport est effectué par avion. A noter que même dans ce cas, nous restons moins cher que la concurrence. 

Vous proposez par ailleurs une large gamme de solutions de merchandising. Où en êtes-vous dans le domaine ?

Au-delà de nos solutions de packaging et d’impression, nous proposons aujourd’hui une gamme complète de PLV reposant sur un système de montage breveté, simple à assembler et offrant un excellent rapport qualité/prix. Une activité en forte progression, initialement développée sur le secteur de l’alimentaire et qui s’étend désormais à d’autres marchés. Nous travaillons ainsi avec de nombreux acteurs comme ESCD dans la vidéo, Microids, My Arcade, Turtle Beach, JBL ou Akuma dans le jeu vidéo, mais aussi 1Up, Abysse Corp, Teknofun, Gaya Entertainment, Diddle ou Ty dans la Pop Culture, ainsi que des grossistes comme Innelec et Innov8. Depuis notre atelier en Serbie, nous concevons et fabriquons des présentoirs retail premium, de toutes tailles et en différents matériaux (carton, bois et métal), avec des artworks entièrement personnalisés. Notre offre inclue également des stop rayon, totems ou encore des arches d’entrées. Les possibilités sont illimitées. 

Lors du dernier salon du Computex, Acer a marqué les esprits en dévoilant la Predator Atlas 8, sa nouvelle console PC Gaming et l’Acer Swift Air 14, son nouveau champion ultraportable. Karim Ouahioune, Directeur Marketing et Communication d’Acer revient sur les principales annonces du salon.

Quelle a été la grande annonce gaming d’Acer lors du Computex ?

Incontestablement, notre nouvelle console Predator Atlas 8 a retenu l’attention des observateurs du métier. Il s’agit du premier modèle à être équipé du nouveau processeur Intel Arc G3, conçu à 100% pour le format console portable. Elle existera en 2 versions G3 et G3 Extreme. La Predator Atlas 8 est capable de faire tourner des jeux AAA en 60 FPS sans aucune difficulté, grâce à sa puissance et son efficacité énergétique (double ventilateur Aeroblade). Son écran de 8 pouces offre des visuels fluides de qualité (120 Hz -VRR). 

Autre invité gaming remarqué du Computex, le Nitro Blaze Link, offrira la possibilité de jouer en streaming sur un écran de 7 pouces via le réseau sans-fil dans toute la maison. C’est une proposition très intéressante pour les joueurs du monde entier. Le très performant Predator Helios 18 AI bénéficie d’un refresh de ses composants (RTX 5090, DDR5, écran 240 HZ 4K). Enfin, les moniteurs gaming Predator et Nitro s’étoffent avec des écrans QD-OLED ( confort extrême), les Mini-Led 5K ou encore le Nitro XV27 capable d’atteindre un fréquence record de 1 000 Hz. Chaque joueur faisant son choix en fonction de sa pratique. Acer dispose d’un portfolio très étendu.

Quelles autres annonces importantes ont été faites ? 

Également annoncé au Computex, le Swift Air 14 sera le produit phare d’Acer sur la rentrée prochaine. Avec son châssis fin et robuste en aluminium (4 haut-parleurs, écran 120 Hz, connectique complète), il offre des performances élevées grâce à son processeur Intel Core série 3. Le Swift Air 14 sera d’ailleurs disponible à un tarif particulièrement compétitif (799 euros) en septembre.  Ce dernier a d’ailleurs été plébiscité par les retailers. Ce sera le focus du prochain Back to School d’Acer et de nos partenaires Microsoft et Intel. Nous aurons également d’autres offres très intéressantes autour de la gamme Aspire sur cette période.

Autre nouveauté du Computex, le Swift Spin 14 AI Convertible 360, équipé des processeurs Intel Serie 3 ou Qualcomm (Snapdragon X2 Series), offre une autonomie longue durée. Il sera fourni avec son stylet compatible Wacom dès le mois de juillet. Cette année, Acer étoffe son offre de tablettes Android en proposant notamment des modèles grands formats en 14 et 16 pouces. La tablette Iconia Duo S14 dans sa version Kickstand est vendu à un prix très compétitif qui répond à un double usage loisirs-bureautique actuellement très recherché sur le marché. Enfin, nous renouvelons nos solutions Chromebook, et plus tard dans l’année, les nouveaux Googlebooks qui constituent eux-aussi une excellente solution pour les consommateurs. Acer déjà leader du marché en France avec plus de 50% de part de marché entend renforcer ses positions sur les prochains mois. 

Sous la houlette de Jeroen Hoogland, son PDG, Trust connait un nouveau souffle qui le propulse plus que jamais comme acteur européen de référence de l’accessoire high tech. Il nous explique sa stratégie et sa vision.

Depuis votre prise de fonction à la tête de Trust International, vous avez insufflé une nouvelle dynamique : quelle première initiative stratégique avez-vous déployée pour relancer la croissance ?

À mon arrivée, Trust disposait d’atouts indéniables — une empreinte européenne large, des relations solides avec les distributeurs et une gamme appréciée des consommateurs à des prix accessibles. Mais la marque se définissait essentiellement par son positionnement entrée de gamme, et je percevais un potentiel inexploité bien au-delà de ce segment. Ma première initiative a consisté à transformer en profondeur notre processus de développement produit : plutôt que de partir de ce que nous savions fabriquer, nous avons commencé par comprendre les besoins réels des consommateurs. Identifier d’abord le consommateur, définir l’offre adaptée, puis trouver le partenaire de développement capable de la concrétiser. La démarche paraît simple, mais elle exige une discipline rigoureuse à l’échelle de toute l’organisation.

Ce changement d’approche a ouvert la voie à une montée délibérée vers le milieu de gamme — meilleure qualité, design renforcé, packaging et marketing plus soignés — notamment dans le gaming. Aujourd’hui, environ 1/3 de notre chiffre d’affaires provient de produits milieu de gamme. Cette proportion continuera d’évoluer.

Comment conciliez-vous la montée en gamme avec le maintien d’une promesse tarifaire compétitive ?

Notre ambition ne consiste pas à devenir une marque premium. Ce serait une erreur de cap et, objectivement, ce n’est pas là que réside notre avantage concurrentiel. Nous construisons la référence la plus fiable du milieu de gamme — des produits dotés d’un design soigné, d’une qualité solide et d’un prix qui semble juste plutôt que sacrifié. Cet équilibre tient parce que nous ne renions pas notre gamme entrée de gamme. Nous l’étendons vers le haut sans la remplacer. Le consommateur qui recherche un clavier ou une webcam abordable et fiable trouvera toujours exactement ce dont il a besoin dans notre catalogue. Mais celui qui souhaite quelque chose de plus réfléchi — meilleure ergonomie, esthétique plus aboutie, produit qui s’impose naturellement sur son bureau — dispose désormais d’une option Trust qu’il n’aurait pas trouvée il y a deux ans.

Quelle philosophie sous-tend votre diversification ?

Le fil conducteur de tout ce que nous fabriquons repose sur une réalité simple : la vie des consommateurs ne se découpe pas en catégories étanches. Celui qui utilise un casque gaming Trust le vendredi soir rejoint ainsi souvent un appel client le lundi matin. Et chaque client se demande : est-ce que ça fonctionne, de manière fiable, sans frustration ? Peut-on réellement faire confiance à cette marque ? La convergence entre accessoires gaming et bureautiques, s’observe déjà dans plusieurs catégories, et elle devrait s’accélérer. L’exemple le plus parlant dans notre propre portefeuille concerne les sièges. Un consommateur qui utilise un siège de haute qualité pendant huit heures de jeu le samedi est la même personne qui a besoin d’un bon maintien dorsal tout au long d’une semaine de travail. L’ergonomie représente une tendance de fond aussi bien pour les gamers que pour les professionnels, avec des exigences produit quasi identiques.

Trust se définit comme une marque spécialiste des périphériques PC et gaming, avec une approche écosystémique centrée sur ses consommateurs — gamers et travailleurs hybrides. Notre objectif consiste à leur proposer l’ensemble des périphériques pertinents et à intégrer de nouvelles catégories adjacentes et émergentes. L’ergonomie en constitue un exemple concret : face à son importance croissante pour nos consommateurs, nous avons étoffé notre gamme de souris ergonomiques et de supports PC. 

Où situez-vous aujourd’hui votre véritable avantage ?

Cela tient surtout à quelque chose de relativement peu tangible : la proximité. Des équipes présentes sur le terrain à travers toute l’Europe, y compris sur des marchés que la plupart des grandes marques mondiales traitent comme secondaires — cette présence locale nous permet d’identifier les tendances consommateurs plus tôt que nos concurrents : un virage vers les produits ergonomiques dans un pays, une évolution des préférences chromatiques dans un autre… La dimension réglementaire, moins spectaculaire mais déterminante sur le plan commercial, mérite également d’être soulignée. Nous investissons significativement dans les certifications que nos revendeurs et clients professionnels vérifient réellement. Cela crée des frictions pour nos concurrents et renforce notre crédibilité. Notre avantage tient donc à trois éléments : connaissance locale, réactivité, et la confiance qu’inspire une marque européenne qui prend la conformité au sérieux.

Vous avez accéléré sur les licences. Pourquoi ?

Les licences constituent une composante majeure de notre stratégie d’entreprise depuis plusieurs années, avec des partenariats engageants noués avec Sony, Warner Bros., Paramount, et bientôt d’autres. Ces collaborations ne relèvent pas de l’opportunisme ponctuel — elles s’inscrivent dans une feuille de route produit délibérée qui donnera lieu à des lancements significatifs tout au long de 2026 et 2027. Ces partenariats nous permettent d’atteindre un public consommateur plus large et de consolider notre positionnement milieu de gamme. Nous observons à la suite de ces partenariats que la marque GXT Trust progresse en notoriété perçue.

Trust a significativement renforcé son approche centrée sur le consommateur : comment traduisez-vous cela concrètement ?

La compréhension consommateur constitue le point de départ non négociable — non plus une étape de validation en bout de cycle. En pratique, nos équipes produit consacrent du temps à comprendre les usages réels : comment les travailleurs hybrides basculent effectivement entre leurs appareils là où les produits actuels génèrent des frictions que les consommateurs ont simplement appris à tolérer.  La rapidité d’exécution vient de boucles de rétroaction courtes entre l’insight consommateur et le cahier des charges produit. Cette combinaison — insight et vitesse d’exécution — constitue souvent un point faible des grands concurrents, dont les cycles de développement s’avèrent tout simplement plus longs.

Dans quelle mesure l’éco-responsabilité peut-elle constituer un avantage concurrentiel sans peser sur la rentabilité ?

L’opposition entre durabilité et rentabilité mérite d’être questionnée, car dans notre expérience, la tension s’avère bien moindre qu’elle ne le paraît. Nous détenons la médaille d’or EcoVadis depuis quatre années consécutives, ce qui reflète une intégration réelle de la durabilité dans notre fonctionnement — et pas seulement dans notre communication. Matériaux recyclés, durabilité des produits, principes de conception orientés réparabilité, transparence de la chaîne d’approvisionnement : ces engagements ne constituent pas seulement de bonnes histoires à raconter aux distributeurs.

Une gamme large constitue l’une de vos forces historiques : à l’heure où les distributeurs rationalisent leurs linéaires, ne faut-il pas apprendre à faire moins, mais mieux ?

Un portefeuille large ne génère un problème que lorsqu’il manque de cohérence. Quand chaque produit répond à un usage précis, s’adresse à un consommateur identifié et présente une raison claire d’occuper le linéaire plutôt qu’une alternative, la largeur devient un service rendu aux partenaires commerciaux, non un fardeau. C’est là que Trust se distingue. En étendant notre portefeuille vers le milieu de gamme tout en continuant à servir les consommateurs à prix d’entrée, nous maintiendrons une offre large dans nos catégories cœur — souris, claviers et casques. 

Le marché des accessoires demeure fragmenté mais stratégique : anticipez-vous une consolidation?

Une consolidation supplémentaire me semble inévitable, mais peut-être pas de la façon dont on l’envisage généralement. Le vrai moteur ne sera pas la seule force des marques — ce sera la conformité réglementaire. Chez Trust, nous abordons ces évolutions dans une position favorable. Nous disposons de la taille et des ressources nécessaires pour répondre à ces exigences, avec l’avantage supplémentaire d’être implantés en Europe.

Les usages hybrides — travail, jeu, mobilité — redéfinissent les besoins : assiste-t-on à une nouvelle vague d’innovation ou à une standardisation progressive des produits ?

La prochaine phase se définira moins par des percées technologiques individuelles que par l’intégration intelligente de ce qui existe déjà. La connectivité sans fil est devenue la norme de base — la question n’est plus de savoir si un produit fonctionne en sans-fil, mais avec quelle fluidité il passe d’un ordinateur portable à une tablette ou à un téléphone. La multi-connectivité devient une exigence standard plutôt qu’un différenciateur. Les batteries rechargeables supplantent le modèle des piles jetables. L’innovation authentique se situe encore dans l’ergonomie à l’heure où les employeurs accordent davantage d’attention à la santé musculo-squelettique.

Dans un environnement dominé par des géants, quelle place une marque européenne comme Trust peut-elle occuper durablement ?

Notre ambition ne consiste pas à les surpasser en dépenses marketing, ni à rivaliser techniquement. Un mauvais combat à mener. La position durable de Trust consiste à incarner le choix le plus fiable du milieu de gamme. Un positionnement précieux, que les géants, du fait de leur taille et de leurs ambitions premium, laissent souvent mal servi. Notre identité européenne constitue un avantage, non une limitation. Présence locale et réactivité aux tendances régionales sont autant d’atouts qu’une marque mondiale ne peut pas facilement reproduire à distance. 

À quoi ressemblera Trust en 2030 ?

D’ici 2030, je souhaite que Trust s’impose sans ambiguïté comme la marque de référence du milieu de gamme européen pour les accessoires workspace et lifestyle. Non la plus premium — mais la plus fiable et la plus digne de confiance dans le segment où la majorité des consommateurs font réellement leurs achats. La structure de l’entreprise se transformera. Le B2B représentera une part bien plus importante de notre activité. Le mix produit continuera de se déplacer vers le milieu de gamme, et notre présence en Europe de l’Est gagnera considérablement en importance. Par ailleurs, nous aurons significativement étendu notre gamme de produits sous licence, avec de multiples partenariats avec des grandes marques mondiales. 

Quelles avancées technologiques pourraient remodeler votre industrie dans les prochaines années ?

Les deux à trois prochaines années se définiront davantage par la maturation des technologies existantes : connectivité multi-appareils vraiment transparente, la fiabilité du sans-fil qui progressera encore, rechargeabilité… La question qui me semble la plus intéressante concerne ce que l’IA signifie pour la conception des périphériques en étant véritablement intégrée dans la façon dont un appareil s’adapte à son utilisateur : des claviers qui apprennent les habitudes de frappe, des casques qui ajustent le traitement audio en fonction de l’environnement, des caméras qui optimisent automatiquement le cadrage… 

Nicolas Vignolles, délégué général du SELL dresse un panorama lucide et nuancé d’un marché en pleine recomposition — entre dynamiques structurantes, résilience française et chantiers ouverts.

Quelles transformations vous semblent aujourd’hui les plus structurantes pour le jeu vidéo ?

J’en citerai quatre, qui me semblent dessiner ensemble la physionomie du secteur pour les années à venir.

La première tient à l’omniprésence désormais acquise du jeu vidéo et de ses franchises phares dans l’ensemble de la culture populaire. Mario au cinéma, The Last of Us en série télévisée, les Pokémon en cartes TCG… Des groupes comme Sony ou Nintendo portent avec une conviction croissante cette logique transmédia, et les grands univers vidéoludiques occupent enfin pleinement l’espace à 360° qu’ils méritaient. Ce mouvement ne constitue pas une dilution de l’identité du jeu vidéo — il en représente au contraire l’aboutissement culturel.

La deuxième tendance structurante réside dans la capacité des éditeurs et constructeurs traditionnels à absorber les grandes révolutions pour mieux les transformer en leviers de croissance. Internet dans les années 2000 a engendré le jeu multijoueur et le digital ; la décennie suivante a vu naître le Game as a Service ; aujourd’hui, une nouvelle révolution se met silencieusement en marche et portera le secteur pendant plusieurs années encore. L’histoire du jeu vidéo démontre une remarquable capacité d’adaptation de ses acteurs majeurs. Rien ne suggère que ce cycle vertueux se brise.

Vous évoquiez quatre tendances. Quelles sont les deux suivantes ?

La troisième me tient particulièrement à cœur : l’essor des concepts qui mobilisent les communautés dans la vie réelle. L’esport en constitue l’expression la plus visible et la plus puissante. Les joueurs ressentent un besoin croissant de moments physiques, de rassemblements autour de personnages iconiques et de personnalités charismatiques qui fédèrent. En cela, l’esport me semble mieux calibré que le sport traditionnel pour répondre aux modes de consommation des jeunes générations. L’esport reste une vitrine extrêmement positive pour le jeu vidéo dans son ensemble, capable de faire vivre des communautés et de générer des événements physiques d’une intensité rare.

La quatrième tendance concerne la progression fulgurante des jeux bac-à-sable : Minecraft, Roblox, Fortnite et leurs équivalents. Un fossé se creuse entre les 25-40 ans, qui privilégient les jeux traditionnels sur PC ou console, et les 10-18 ans, qui consomment massivement ces univers ouverts. Leurs mécaniques reposent l’accès à une multiplicité de mini-jeux et des expériences transmédia sophistiquées — des formules hybrides entre jeu vidéo et réseau social qui épousent parfaitement les habitudes médiatiques de la génération 10-20 ans. La question qui se posera inévitablement : que fera cette cible en vieillissant ? Migrera-t-elle vers le jeu classique, vers les réseaux sociaux, ou restera-t-elle fidèle à ce genre ? Des tendances lourdes sur lesquelles tout jugement hâtif et rétrograde s’avérerait contre-productif.

Comment la France se positionne-t-elle dans ce contexte mondial ?

Il convient d’abord de dissocier soigneusement l’état du marché de l’état de la production — une confusion qui nourrit une sinistrose injustifiée.

Du côté marché, la France dispose d’atouts considérables. Le pays compte 25 millions de joueurs actifs — un parc installé absolument remarquable — et le marché, même s’il progresse désormais plus lentement, s’appuie sur des fondations solides. Les portes d’entrée vers le jeu vidéo se multiplient : la Pop Culture, le cinéma, les séries, des expositions comme celle de la Philharmonie de Paris ou la prochaine à la Cinémathèque… Le jeu mobile joue un rôle de vecteur précieux, avec un tiers des joueurs mobiles qui effectuent la transition vers le jeu classique. Le pouvoir d’achat dédié au jeu vidéo, contrairement aux idées reçues, se maintient : il gravite autour de 110 euros par an et par joueur, répartis selon les années entre jeux, DLC, hardware et accessoires. Ce marché n’a pas régressé — il a atteint un plateau à un niveau exceptionnellement élevé après une croissance phénoménale.

Et du côté de la production française ?

La « French Touch » reste une réalité vivante, même si le secteur doit se remobiliser après des années d’expansion parfois artificielle. Notre industrie mobilise entre 12 000 et 15 000 personnes en France. La période post-Covid a créé une illusion d’eldorado : les investissements coulaient à flot, les ventes gonflaient massivement, et le secteur a grossi au-delà de ses fondamentaux. Lorsque le marché a retrouvé son niveau « naturel » et que les investisseurs ont réorienté leurs capitaux vers l’IA, une forme de bulle a éclaté. Ce phénomène, douloureux à traverser, n’en reste pas moins logique. Les mesures nécessaires se prennent, par l’ensemble des acteurs. Il ne faut pas confondre ajustement structurel et déclin.

Des fragilités persistent néanmoins. La France excelle en création de contenu, mais accuse un retard en création de valeur : nous ne disposons pas de grandes plateformes de distribution digitale ni de hardware propre. Le crédit d’impôt jeu vidéo, malgré ses qualités, souffre d’une inadaptation croissante aux réalités du marché. Et nous manquons d’investisseurs capables d’accompagner les développements de manière ambitieuse et durable.

Un point de vigilance supplémentaire mérite d’être souligné : le quasi-monopole de certaines plateformes de distribution digitale, véritables « gate-keepers » pour de nombreux créateurs de contenus, soulève des questions stratégiques fondamentales. De même, la tentation croissante de certains créateurs de se passer de la fonction éditoriale — un discours qui avait disparu dans les années 2010 — me semble mal adaptée à un écosystème mondialisé où la mise sur le marché reste un métier à part entière.

Quel bilan tirez-vous de 2025 et du début 2026 ?

2025 s’est révélée une belle année pour le hardware, portée par la dynamique de la 9^e génération. La situation s’est avérée plus complexe pour le software, pour deux raisons principales : un déficit de grandes locomotives en termes de nouveautés, et la bonne santé des blockbusters sortis les années précédentes — comme Hogwarts Legacy — qui continuent à générer des revenus très significatifs en DLC. Cette catégorie a d’ailleurs très bien fonctionné en 2025, plébiscitée par les 25-45 ans, bien moins par les 10-20 ans.

Le début 2026 ressemble beaucoup à cette dynamique, avec des ventes très solides sur des titres comme Pokopia. La fin d’année 2026 devrait en revanche s’avérer exceptionnelle, avec des jeux très attendus au rendez-vous. Toute lecture trop rapide ou définitive de cette période resterait donc prématurée.

Quelle place occupe encore le jeu physique dans cet écosystème ?

Le jeu physique a atteint un plancher, mais ce plancher se maintient à un niveau vraiment élevé. Sur le marché du jeu console software — qui représente presque 400 millions d’euros— le physique pèse encore 42% des ventes de jeux complets. Un chiffre très supérieur à ce que l’on observe sur les autres marchés mondiaux. 

L’explosion du prix des composants constitue-t-elle une menace sérieuse ?

Dans une industrie aussi technologique, l’impact s’avère réel et durable. L’explosion des prix des composants et de la RAM, associés aux tensions sur les minerais, l’énergie et les crises géopolitiques et le fait que la quasi-totalité de la production hardware provient d’Asie font mécaniquement grimper le coût du hardware. Ce phénomène s’intensifie du fait des arbitrages des investisseurs et des fondeurs de semi-conducteurs, obnubilés par la révolution de l’IA, qui n’orientent pas leurs priorités vers les industries B2C comme le jeu vidéo.

Comment les pouvoirs publics peuvent-ils accompagner ces mutations ?

L’argent public se raréfie, et son usage doit s’avérer d’une efficacité maximale. L’enjeu consiste à activer les bons leviers : créer le terrain économique le plus favorable possible aux créateurs et entrepreneurs, adopter une optique résolument « business friendly », et rendre la filière plus attractive pour les investisseurs internationaux. Nos concurrents européens — Royaume-Uni et Allemagne en tête — investissent massivement dans cette direction. Le modèle French Tech offre une inspiration pertinente : pour un euro investi, le dispositif générait directement 1,5 euro de chiffre d’affaires, sans compter les emplois créés, le développement de filière et la multiplication des licornes — passées de 1 à 39 au fil du dispositif. Des pistes méritent d’être explorées sérieusement : relever substantiellement le plafond du crédit d’impôt jeu vidéo, actuellement bloqué à 6 millions d’euros, et assouplir les conditions d’éligibilité lorsqu’une part importante — sans nécessiter la totalité — de la production s’effectue en France. Une chose reste par ailleurs fondamentale : les pouvoirs publics ne doivent en aucun cas orienter la création, les contenus ou les formats, surtout dans le contexte actuel.

La question de la violence et de l’addiction revient régulièrement dans le débat public. Quelle réponse apporte l’industrie ?

Dénoncer simplement la violence dans le jeu vidéo, c’est méconnaître profondément les réalités d’une industrie responsable et le travail accompli depuis des décennies. Le PEGI en constitue l’illustration la plus éloquente : né d’un accord entre les pouvoirs publics et l’industrie — dans la conviction que c’est l’industrie elle-même qui connaît le mieux ses problématiques — il représente l’un des plus grands systèmes de protection de l’enfance au monde, salué par la Commission européenne et déployé dans plus de 40 pays, aussi bien sur les jeux digitaux que physiques, sur le hardware comme sur le software.

Le système a récemment évolué pour coller aux réalités d’un marché transformé : la classification par âge ne se concentre plus uniquement sur le contenu, mais intègre désormais les modèles économiques — lootboxes notamment — ou l’obligation de vérification d’âge pour accéder aux fonctions de chat. Des géants comme Epic Games ou Roblox ont validé cette approche et rejoint le dispositif. Contrairement à d’autres secteurs — les réseaux sociaux en tête — qui préfèrent laisser les situations se dégrader derrière des armées d’avocats, l’industrie du jeu vidéo prend ses responsabilités et les assume pleinement. 

10 ans après sa création, The G-Lab s’impose comme un acteur référent du périphérique gaming. Stefan Riesser, PDG, et Stéphane Dall’armi, Directeur des Achats et du Développement Produits, détaillent une stratégie de montée en gamme assumée avec la gamme Elite, tout en respectant les fondamentaux de la structure.

The G-Lab fête ses 10 ans. Revenez sur la genèse de cette aventure.

S. R. : The G-Lab naît d’une conviction forgée au sein de AXS Group, maison mère de BlueStork — notre marque bureautique, toujours active, qui fête ses 20 ans. BlueStork portait un vrai savoir-faire sur les périphériques de saisie (clavier, souris), avec un positionnement qualité-prix solide et une expertise sourcing reconnue. Mais le gaming ne figurait pas parmi ses priorités. Notre analyse du secteur désignait les accessoires PC gaming comme un segment à fort potentiel. The G-Lab s’est construit sur ces fondations en bâtissant un storytelling propre, fort et identifiable, et en investissant massivement la communauté et les réseaux sociaux. C’est ce travail de fond qui a fait grandir la marque.

Quel bilan chiffré dressez-vous de cette décennie ?

S.R. : Le bilan parle de lui-même. Sur les claviers gaming, nous occupons la première place en volume depuis presque deux ans avec environ 25 % du marché —  + 6 points en un an, + 10 points en deux ans — et nous sommes récemment devenus numéro deux en valeur, selon GFK. C’est un cas unique en Europe : aucune autre marque nationale ne domine son marché domestique du clavier gaming. Nous sommes fiers de porter cette singularité française. Nos ventes de claviers gaming dépassent le million d’exemplaires depuis le lancement de la marque. 

Pourquoi le lancement de la gamme Elite aujourd’hui ?

S. D. A . : Notre ADN originel cible les utilisateurs néophytes avec des accessoires référents dans leur catégorie de prix. Mais notre base de consommateurs a muri en même temps que nous, monte en compétence, et réclame des produits à la hauteur de cette progression. La gamme Elite répond précisément à cette demande. Elle propose des claviers entre 80 et 100 euros aux spécifications pointues : le Elite 300, par exemple, se distingue par son format mécanique sans fil triple mode, ses switchs linéaires pré-lubrifiés hot-swappable et sa structure gasket cinq couches. La déclinaison magnétique arrive. Nous venons également de lancer la souris sans fil Kult Elite M150, et un casque audio Elite arrivera en 2027.

Envisagez-vous une diversification vers la console ou d’autres segments ?

S. D. A . : Nous préférons concentrer nos ressources là où nous excellons. Des produits connexes (mobilier, tapis de souris…) complètent naturellement notre offre, mais le marché de la console ne constitue pas une priorité. 

L’international représente-t-il un important levier de croissance ?

S.R. : L’international pèse déjà entre 30 et 40 % de notre chiffre d’affaires, et son accélération constitue un axe stratégique majeur. La gamme Elite, avec ses produits vraiment différenciants, nous offre enfin une proposition premium capable de convaincre sur des marchés exigeants. Notre présence au CES 2027 incarnera concrètement cette ambition.

Pour le 10^e anniversaire des clans IIYAMA G-Master, Iiyama franchit une étape majeure avec l’arrivée de l’OLED et le lancement d’un 4^e clan G-MASTER, Titan Falcon. Franck Lopez, Senior Account Manager Consumer Electronics chez IIYAMA International, détaille cette stratégie. 

Iiyama G-Master fête ses 10 ans. Comment la gamme se structure-t-elle aujourd’hui ?

IIYAMA G-Master regroupe l’intégralité de notre offre gaming, soit une trentaine de références organisées en trois Clans aux positionnements distincts. Black Hawk cible les joueurs casual et les usages hybrides gaming-bureautique. Red Eagle constitue notre cœur de gamme performance, du 24 au 45 pouces, du Full HD au Wide QHD UHD. Gold Phoenix, enfin, s’adresse aux joueurs compétitifs avec des fréquences atteignant 320 Hz. Pour ces 10 ans, nous offrons à IIYAMA G-Master une véritable révolution en lançant un 4^e  clan baptisée Titan Falcon, dédiée exclusivement à l’OLED. Nous en profitons également pour rafraîchir l’esthétique de l’ensemble de nos avatars, avec un design plus moderne qui correspond mieux aux attentes actuelles de nos consommateurs.

Pourquoi l’OLED maintenant, et quelle proposition technique portez-vous ?

Chez Iiyama, nous intégrons une technologie uniquement lorsqu’elle atteint sa maturité optimale, jamais pour suivre une tendance. L’OLED gaming représente désormais 25% de la valeur du segment gaming, en forte progression : notre présence devenait indispensable. Titan Falcon débute avec un 27 pouces QHD à 280 Hz, disponible dès juin à 499 euros. La fiche technique ne laisse rien au hasard : dalle 10 bits, technologie Tandem OLED Meta 3, 1 500 candelas, USB-C avec charge intégrée, KVM, connectivité complete HDMI 2.1, DisplayPort… Des moniteurs hyperpuissants positionnés comme du Smart Premium, capables de satisfaire un utilisateur exigeant aussi bien en gaming qu’en Entertainment haute qualité. La gamme Titan Falcon s’élargira dès la rentrée avec un 32 pouces 4K, puis à plus long terme avec un 34 pouces, un 49 pouces et d’autres références à venir.

Ces moniteurs OLED marquent-ils aussi une rupture sur le plan du design ?

Absolument. Au-delà de la performance technologique, Titan Falcon représente une rupture esthétique réelle. Nos moniteurs OLED affichent un profil ultra-fin, un nouveau traitement de la face arrière et un éclairage LED coloré qui signe une identité visuelle inédite chez Iiyama. Une direction stylistique amenée à influencer nos futurs produits bien au-delà de cette seule collection.

L’ensemble de la gamme G-Master évolue-t-il dans ce même élan ?

Ce lancement s’inscrit dans un rafraîchissement global de notre offre gaming. Les Black Hawk passent intégralement en 144 Hz. Les Red Eagle montent en puissance avec un minimum de 240 Hz désormais et Gold Phoenix 320hz. Nous complétons également nos gammes avec un 49 pouces et des références IPS incurvées. 

Portée par son intégration au sein de WeConnect, la marque ONLAN s’impose dans l’écosystème des accessoires gaming. Décryptage par Thomas Nicodème, Own Brand Manager d’Ezratis, d’une stratégie fondée sur l’accessibilité et la rotation rapide.

Comment se porte ONLAN ?
L’intégration au sein de WeConnect constitue un levier d’accélération décisif pour ONLAN. Les marques propres occupent une place centrale dans la stratégie du groupe, permettant un déploiement rapide sur un segment historiquement peu investi par WeConnect. La dynamique d’élargissement de l’offre illustre cette ambition : 26 références en 2023, 40 en 2025, avec une projection à 90 dès 2026.
Les indicateurs confirment cette traction : selon GfK, la marque figure en 2025 parmi les trois plus fortes progressions en sell-out sur les segments claviers et souris ; GSD recense par ailleurs trois modèles dans le Top 10 des souris les plus vendues en France. Ce positionnement complète efficacement le portefeuille du groupe centré sur les marques AAA. Portée par une approche pragmatique et orientée usage, la marque s’impose comme un partenaire incontournable des distributeurs en combinant prix maîtrisés, fiabilité produit et efficacité commerciale.

Comment positionnez-vous la marque ONLAN sur un marché des accessoires gaming déjà très concurrentiel ?
ONLAN articule une proposition de valeur claire : délivrer l’essentiel au meilleur prix. Dans un marché français alimenté chaque année par plus de 640 000 nouveaux joueurs, la marque cible prioritairement les primo-accédants, avec des produits immédiatement opérationnels.
3 piliers structurent cette approche : un rapport qualité/prix particulièrement compétitif, une forte réactivité commerciale et une capacité d’adaptation rapide, incluant des références spécifiques. Cette agilité permet de s’imposer comme une alternative crédible dans un univers dominé par des acteurs internationaux. Loin d’une fuite en avant technologique, ONLAN privilégie des solutions éprouvées, issues d’usines auditées, garantissant fiabilité et faible taux de retour. Cette orientation pragmatique renforce la confiance des distributeurs et consolide la satisfaction des utilisateurs. La stratégie produit repose sur la démocratisation de technologies matures, sélectionnées pour leur fiabilité et leur pertinence d’usage. Plutôt que de céder à une innovation déconnectée des attentes réelles, la marque privilégie des solutions robustes et accessibles. Nos périphériques combinent fiabilité, design sobre valorisant en point de vente et adéquation avec les usages contemporains mêlant gaming et streaming.
La croissance s’appuie sur un levier central : la satisfaction produit, moteur d’une double adhésion, à la fois côté distributeurs pour la performance commerciale et côté consommateurs pour la fiabilité et le prix.

Quelles cibles vise ONLAN ?
La cible prioritaire regroupe les nouveaux entrants sur le marché du gaming, en quête d’un premier équipement performant et accessible. Ce flux, estimé à plusieurs centaines de milliers d’utilisateurs annuels, constitue un vivier stratégique. La qualité perçue et la cohérence tarifaire favorisent un sell-out soutenu en retail, tout en stimulant le réachat. Dans un environnement concurrentiel exigeant, cette fidélisation progressive contribue à installer durablement la marque dans les usages.

Comment se structurent vos gammes sur PC ?
L’offre couvre l’ensemble des besoins essentiels : claviers (15 références), souris (6 références), tapis de souris, enceintes 2.0, manettes tant avec filaire que sans fil… À cet ensemble s’ajoute une gamme d’accessoires dédiés au “setup” — supports casque, multiprises intelligentes verticales, lampe de bureau multi effets RGB — segment en forte progression.
Cette logique d’écosystème traduit une volonté d’accompagner l’utilisateur dans la personnalisation de son espace de jeu ou de travail. Des extensions vers de nouveaux univers, tels que les sièges gaming, figurent également à l’étude.

… Et sur console ?
La console s’impose comme un relais de croissance majeur. Historiquement centrée sur le PC, l’activité évolue vers une répartition plus équilibrée entre PC, console et streaming. À terme, un équilibre proche de 40% PC, 40% console et 20% streaming se dessine.
Les gammes couvrent notamment Switch 1 et 2 (protection, sacoche de transport, manette, casque, élément de charge…), PS5 (grâce à de nombreuses nouveautés en 2026 avec casque, base de charge, manette sans fil…) et Xbox Series (casque, Play & Charge…). Plusieurs lancements viendront enrichir ces lignes dès 2026.

Où en êtes-vous sur les accessoires pour streaming ?
L’essor du streaming transforme une partie des joueurs en créateurs de contenu. ONLAN accompagne cette mutation avec une gamme complète incluant webcams, microphones, éclairages et fonds verts permettant de jouer, partager et créer. Le lancement récent d’une caméra 4K illustre cette volonté de proposer des solutions accessibles et immédiatement opérationnelles.

Comment structurez-vous votre stratégie de distribution ?
Le retail physique constitue le canal prioritaire, concentrant l’essentiel de notre activité (98%). Les produits, conçus comme déclencheurs d’achat, s’appuient sur des packagings sobres, lisibles et pédagogiques, facilitant la compréhension en rayon et la conversion.
La marque entretient une relation étroite avec ses partenaires distributeurs, en s’appuyant sur les remontées terrain d’Ezratis et de WeConnect. Cette écoute active permet d’ajuster rapidement l’offre, favorisant des rotations élevées et une forte efficacité commerciale.

Avez-vous prévu une internationalisation de votre distribution ?
Une présence à l’export existe déjà, notamment en Europe, DOM-TOM & Afrique. Néanmoins, la priorité demeure le marché français. Le développement s’inscrit dans une logique progressive, visant à consolider les acquis avant toute expansion plus large.

Comme nous l’avait annoncé Cyril Benoit, son PDG, 1UP mise fortement sur la Switch 2. Un an après le lancement de sa gamme d’accessoires dédiés, il fait le point et nous donne ses perspectives.

Quel bilan tirez-vous de votre première année d’activité sur la Switch 2 ?

Cette première année a été une étape très importante pour nous, car elle marque le véritable lancement de notre gamme Oniverse sur une console dès son démarrage. La Switch 2 est la 1^re plateforme sur laquelle nous avons été présents dès le day one, ce qui nous a permis de démontrer notre capacité à structurer une gamme complète. Nous avions plus de 12 références dès le lancement de la console, et une vingtaine aujourd’hui. Cette dynamique se poursuivra, avec une gamme qui s’enrichira progressivement jusqu’à la fin 2026.

Quelles sont vos nouveautés attendues dans les prochains mois sur cette console ?

Dans les mois qui ont suivi le lancement, nous avons structuré notre offre avec des produits plus techniques, notamment nos manettes développées sur nos propres moules. Les premiers mois de commercialisation sont très encourageants, avec des retours très positifs, notamment à travers les tests produits. Nous avons également élargi la gamme avec des solutions de charge et des supports multi compatibles, avec l’objectif de couvrir l’ensemble des usages autour de la console. Nous continuerons à enrichir cette gamme en 2026 avec plusieurs nouveautés, toujours avec la volonté de proposer des produits utiles, différenciants et accessibles.

Quelles seront les plus importantes ?

Les produits les plus structurants pour nous restent clairement les deux manettes Aura et Foenix. La Foenix se distingue par sa dimension multi compatible, avec notamment une rétrocompatibilité GameCube. L’ Aura, de son côté, se positionne sur un registre plus premium, avec un niveau de qualité proche des standards esport, un écran intégré et des possibilités de compatibilité étendues, bien au-delà de la Switch 2. Elle intègre notamment un D-Pad micro-switch de qualité esport, apportant une précision supplémentaire sur les usages exigeants. Plus globalement, l’ensemble de nos manettes intègre la technologie Hall Effect, que nous déployons déjà depuis plus d’un an sur nos gammes. Elles sont également conçues avec des batteries amovibles, ce qui permet d’améliorer leur recyclabilité. Ces deux produits incarnent notre montée en gamme et vont clairement porter notre développement sur cette génération de consoles.

Vous évoquiez l’an dernier des produits plus innovants sur Switch 2. Allez-vous concrétiser cette volonté ?

Oui, complètement. Les premières manettes que nous avons développées pour la Switch 2 sont déjà le résultat de cette volonté d’innovation. Mais ce n’est qu’une première étape. Nous travaillons déjà sur les prochaines générations de produits, avec l’ambition d’aller encore plus loin en termes d’expérience utilisateur, de compatibilité et d’innovation.